新媒體業務中主要的盈利模式是什么？現在傳媒市場大環境與過去有哪些不同？對發展新媒體而言是機遇還是挑戰？新媒體融合、轉型發展的道路上，核心競爭力是什么？如何預判新媒體業務增長和下一步的發展方向？針對上述問題，《中國新聞出版廣電報》記者邀請湖北第二師范學院新聞與傳播學院副教授鄧濤、上海交通大學媒體與傳播學院副教授江凌為新媒體業務發展建言獻策。
盈利模式：
打造高質量“吸附內核”
新媒體業務的主要盈利模式來自IP創造、內容產品、廣告服務等形式。江凌告訴記者，除IP內容版權輸出外，新媒體業務的主要盈利模式還體現于以下三種：內容產品訂閱、廣告、贊助。其中，訂閱的營利形式可以分為會員訂閱、單品購買；廣告的營利形式可以分為直接廣告、間接廣告；贊助可以分為傳統的“少人多量的贊助”、新型的“多人少量的贊助”。
關于新媒體業務拓展，須打造一個高質量的“吸附內核”。傳媒企業作為一個要素資源的集合體，需要立足于不斷變化的外部環境和市場動態，與時俱進地實現要素資源的有效配置、有機組合，達到高效能產出之目的。鄧濤指出，繼而展開三重銷售：通過“吸附內核”直接變現；依托“吸附內核”吸引大量且優質的受眾注意力資源，通過廣告及變體形式間接變現；依附“吸附內核”，開發并銷售諸種衍生產品以變現。
核心競爭力：
走精準化特色化品牌化道路
江凌認為，當前，新媒體業務的核心競爭力主要體現于兩方面，即形式上能夠多點開花、綜合運用、形成合力，跨媒體平臺宣傳；內容上能夠預感潮流、引起話題、創造事件，增加曝光度和點擊率。江凌坦言，未來新媒體業務的發展方向需要走精準化、特色化、品牌化的道路，新媒體業務部門需要為不同的內容產品或服務精準描繪消費者的畫像，緊緊抓住關鍵消費用戶，為用戶精準輸送特色化內容產品，為產品持續性附加優質服務，提升用戶黏性和品牌忠誠度，達到目標用戶需求的“大而全”和市場空間利用的“小而精”。這樣，既可以節約生產、供給和服務成本，還可以創造出更多的收費空間、提價空間，獲取新媒體業務增長空間。
如何預判傳媒公司中新媒體業務增長方向和下一步的發展方向？鄧濤指出，要知道是否擁有稀缺資源構成傳媒企業競爭力的重要維度，而能否把既有要素資源以創新模式進行組合，把輸入的同質性資源轉化為異質性輸出，從而使公司獲得競爭優勢則構成了企業競爭力的又一個維度。
用好新媒體、建設全媒體，越來越成為傳媒領域在變局中開新局的不二選擇。鄧濤認為，加快推進媒體深度融合，當務之急是構建全媒體傳播體系。就是要以內容建設為根本、先進技術為支撐、改革創新為抓手，以形成資源集約、結構優化、差異發展和協同高效的全新格局。
傳媒公司的新媒體業務戰略基于“傳媒創新+金融創新+業態創新”跨界融合與“內容+社群+商業”新型商業生態系統之上。對此，鄧濤表示，可考慮以下發展路徑：提供優質內容，實施內容付費；全力挖掘品牌資源，以實現變現；建設媒體電商，盤活優勢資源；鏈接本地需求，開啟信息服務等。
機遇挑戰并存：
爭奪受眾注意力、占據有利盈利空間
隨著網絡新媒體、社交媒體的廣泛應用，傳統媒體所占市場份額越來越少，新媒體也從增量市場轉向存量市場。江凌表示，對新媒體行業而言，主要矛盾已經從新媒體與傳統媒體之間的外部市場競爭轉向新媒體之間的內容、技術與服務的內部迭代競爭。當前，新媒體市場整體上處于相對穩定的階段，來自其他媒體形態的挑戰較少。而對新媒體企業而言，則不得不面對紅海競爭，不同的新媒體平臺之間競爭激烈；而隨著新媒體受眾越來越趨向大眾化，新媒體平臺如何在“去中心化”“碎片化”的新消費時代爭奪受眾注意力、占據有利的盈利空間則面臨更多的市場挑戰。
當下中國傳媒產業的技術、市場、資本抑或政策、主流用戶群體和用戶需求結構等均處于持續變動之中。鄧濤認為，傳媒實施新媒體戰略，有3個關鍵因素事關產出效能，即技術迭代及其商業應用深化乃最鮮明的驅動力，左右傳媒發展方向的是政策導向，資本紐帶讓各路力量彼此滲透。
