一切都可以“互聯網+”。
在移動互聯網的大時代背景下，互聯網的邏輯正在沖擊所有的行業認知，“互聯網黑話”逐漸替代了我們本來簡單明了的表述。看似這是一種流行的做法，卻無處不在顯示著來自互聯網的詞語霸權，把互聯網以外的認知都“拉齊”到互聯網的話術體系中來。當你習慣這一套互聯網的話術之后，也已被成功地綁架上了互聯網的戰車。
但除了這種表面上的話術邏輯讓人警覺，更重要的是互聯網對產品的存在邏輯、價值判斷等更值得人深思。互聯網的產品邏輯在自己的行業中是驗證過沒有問題的，但如果所有的行業最后都被互聯網邏輯影響和同化，忽視行業邏輯與互聯網邏輯之間的差異，進而失去了自己行業的初心和堅守，恐怕不是一件好事。
沖突一：從用戶出發&從內容出發
從用戶出發和從內容出發，這是出版業和互聯網行業源頭上的不同，但又是大家都在努力尋找平衡的地方。
2014年，我進入某互聯網大廠工作，大廠旗下有一網址導航業務。老板認為用戶看到網址導航，點一下網址就跳走了，停留的時間太短，影響網址導航業務的廣告價值，于是就成立了三塊業務：小說、旅游和教育。這是三個內容模塊，業務目的就是讓用戶到了網址導航頁面之后能夠停留下來，停留的時間越長，網址導航的廣告的價值肯定就越大，至于這三個業務能不能掙錢，并不重要。
有一次當時分管的高級副總裁有點遲疑地說，“你們一年四五個人也就1000多萬的收入，不太明白為什么要做這個業務，我隨便和一個大公司簽一年的廣告你們都要干好幾年”。這就是互聯網公司的邏輯，他們做此業務的初心并不是因為此業務能給他們直接帶來多少收入，而是因為這個業務可以帶來流量，這是可以預判的。流量能夠帶來更多的變現途徑和價值，同時他們得了便宜還賣乖。
后來，公司業務調整，這塊業務以幾萬塊錢現金加流量包的形式，打包賣給了深圳的一家公司，這家公司投了1億的現金才拿到控股權。最后一看，到底什么更值錢？是流量，業務本身就值幾萬塊錢而已。互聯網公司早就明白了一個道理：21世紀人最貴，不僅僅是人才的人，更重要的是作為流量的人。有人就有了流量，有了流量就有了一切。
這個邏輯和出版業的邏輯其實是矛盾的。互聯網公司所有的初心，都是從“用戶”出發——當然這是他們自己高大上的說法，所有的產品開發都是為了最后形成流量，再用流量去尋找變現的途徑。因為所有的消費，最終都來自人本身。所以叫“從流量出發”更準確一些。互聯網的產品邏輯是：我要你覺得。
但出版業的邏輯出發點是內容。編輯根據自己的理解和判斷提出選題計劃，找自己認為合適的作者去創作，圖書出版后再主動展開一系列的營銷宣傳讓人知道這本書，然后通過渠道的力量把圖書鋪滿力所能及的書店，最后吸引人來購買圖書，完成整個鏈條。出版業的邏輯是：我要我覺得。
一個從末端出發，一個從頂端出發；一個努力聚攏流量，一個努力鏈接渠道。這是互聯網邏輯和出版業邏輯的不同。
這兩年，出版業在互聯網邏輯的訓導下，開始以格外積極的心態擁抱互聯網，在互聯網公司的幫助下“觸達”用戶，一下子實現了多年以來想做到的事情，而且在產業鏈條上實現了“沒有中間商賺差價”。但其實流量投放、坑位費、折扣、各種投入一點也不少，全都進了互聯網平臺的兜里。看起來是自己直接面對了讀者，但這都是在平臺的加持下，平臺如果有了新的興趣方向和品類拓展計劃，一旦減少流量投放，就立刻被打回原形。
互聯網給出版業造成了一種假象：我們是來幫助出版業的，跟我走，有肉吃。最后我們可能發現，這并不是真正的從用戶出發，而是從平臺出發。平臺確實沒有像傳統的出版業渠道一樣要多少折扣、多少返點，但通過收取各種看似合理的費用悄悄就把錢掙了。最后互聯網平臺換道了，平臺上的用戶也跟著人家換道了，出版業“觸達”的用戶可能也消失了。
沖突二：掘風口上的金&找到合適角色
互聯網公司都喜歡做生態，希望用戶進來之后就留下來別走了，這里什么都有。這就是出版業和互聯網的另一個不同點。
所有的互聯網巨頭都在不斷拓展自己的業務邊界，凡是能掙錢的業務、人有我無的業務，都要通過自主開發、并購等方式完善起來，至于最后通過什么方式變現盈利，那是以后的事情，要的就是一個“生態”。生態建設過程中，互聯網公司依靠著背后的資本市場，瘋狂燒錢，不計成本，補貼、折扣、破價，瞄準人性的弱點，把圈子炒起來、把市場鬧起來，等最后人滿為患、其他行業被沖擊得七零八落的時候，開始變現收割。
這個過程中每個行業都有機會。能夠迅速適應市場變化做出對應調整的第一撥人，很容易就得到早期的紅利并可能成長起來。后來進入者，就只能在激烈的競爭中掙扎尋找殘留的機會。這些獲得的紅利，并不是來自行業自身的發展、完善、提升和變革，只是來自互聯網生態圈子建設的附屬效應。所以這種紅利是不長久的、不可持續的。一旦生態圈建設完善，這種紅利期就隨時可能消失，接下來要面對的，就是在生態圈子的新條框中重新洗牌。
出版業是一個非常垂直的行業。盡管表面上看起來閱讀這件事情覆蓋到了所有的人群，但是產業上中游的生產銷售，卻是一個相對垂直和專業的領域。整個出版行業一年的產值，甚至不如一個大型互聯網公司一年的營收。出版行業的這點產值和盤子，放到互聯網的池子里去，可以濺起一些水花，但肯定翻不起大浪。
因此，在互聯網邏輯呼風喚雨的過程中，當代出版業受到的沖擊很大。所有以前需要通過文字、閱讀才能獲得的資訊、知識，互聯網都有更便捷、更簡單的替代品。
出版業要不要融入互聯網的生態圈？答案是肯定的。
當整個社會都互聯網化了，沒有哪個行業可以例外。但是從互聯網生態中去掘一桶風口上的金，還是在互聯生態中找到一個自己最合適的角色扮演，值得思考。前者，意味著我們所說的“快錢”，利用生態建設初期的原始積累需要，迅速收錢，短期數據表現良好；后者，意味著我們要堅守行業的底線，在熟悉生態圈子規則和未來趨勢的前提下，選擇一個自己更擅長、更持久的融入方式，收益在于長期，和自己行業及企業的高質量發展。
沖突三：互聯網大數據&出版業大數據
從大數據出發，對互聯網和出版業，則是一個矛盾的邏輯。出版業也想要大數據，但只能是求而不得。
出版業最好的大數據公司是開卷，每年定期提供市場銷售趨勢變化、品類增長變化等。但開卷的大數據和真正的互聯網公司大數據相比，無論是從數據規模還是數據及時性、覆蓋的受眾范圍，都有一定差距。目前出版業的大數據在電商平臺可以做到實時監控，但大部分都只可遠觀，并不對外開放，而且能做的也僅僅是監控，對數據的挖掘處理基本還處于表面。
與互聯網最近的網絡文學和有聲書領域，大數據的使用和挖掘要更好一些。比如網文網站和有聲書的平臺，會根據用戶階段性的流量表現，及時調整自己的運營策略，甚至調整自己的內容策略。在有聲書的平臺上，內容方甚至可以通過用戶的收聽情況、跳出率以分甚至以秒為單位對內容進行調整，以更加符合用戶的喜好。但這些目前在紙書的出版鏈條中基本做不到，出版業本身就是數據滯后的，因為用戶并不直接對應內容生產者，甚至也不對應平臺。一位讀者購買了某本書，但并沒有人知道他讀到哪兒了、讀的時候心情如何、他是如何評價這本書的好壞、他讀到哪里會落淚感動或義憤填膺……
互聯網用大數據洞悉用戶的一切，在大數據面前，所有的物種都是透明的。數據決定產品成敗，甚至決定著一個團隊的去留和公司的存亡與否。數據好，加大投入；數據不好，換條賽道重新開始。出版業現在也格外重視數據，但大多注意的是當下的銷售碼洋數據、品牌性數據，如各種獲獎，對趨勢性、用戶維度、內容維度、市場維度的數據關注還不夠，這也與出版業自身的數據積累不夠、數據的來源和質量不夠有關。
互聯網能夠高速發展，和大數據的挖掘有很大的關系，大數據里隱藏著流量的所有行為邏輯。大數據并不總是準確的，所以互聯網的產品邏輯更新很快，數據一變，產品就變。20世紀90年代時，一款產品迭代，可能需要十年的時間；21世紀前十年，可能需要5?10年的時間；近十年，這個時間縮短到了三五年；接下來可能時間更短。但幾千年來，出版業本身的產品和行業邏輯從來沒有發生過如此巨大的迭代更新，出版業作為一個“慢”行業，可以自我變革，但肯定經不起互聯網式的折騰。
互聯網產品邏輯能夠快速更新和迭代的另外一個原因，是他們的試錯成本更低、試錯機會更多。
一款互聯網產品發布前，有內測、公測、灰度測試、AB測，在公開發布給用戶之前，已經經歷了很多輪的數據測試。他們的試錯成本有限，機會卻很多。但是出版業不行，一本書沒有出版之前，沒有人知道結果會怎樣，沒有印刷出來前，連測試的機會都沒有。一旦印刷出來之后，所有的成本也就堆積起來了，不太可能用這些成本進行試錯。一本書試錯的機會只有一次，失敗了，也就沒有機會了。
沖突四：AI創作&以人為本
AI創作邏輯與出版業的以人為本，是最新出現的邏輯沖突。
在互聯網公司，程序員是最值錢的，也是除了各位高管大佬之外薪水最高的崗位。但程序員也可能變成最不值錢的，因為在互聯網公司看來，能用技術解決的問題，就都不是問題。以前還沒有AIGC的時候，程序員通過寫代碼能把很多東西標準化地呈現在用戶面前，現在有了AI，就更方便了，技術似乎可以實現一切需求。所以這兩年經常可以看見互聯網公司用AI不斷侵蝕出版業：創作軟件，只要輸入一些關鍵詞語和情節，就能完成一本書的創作；TTS（語音合成系統），輕松實現從文本到語音的轉換并朗讀；AI錄制，聲音千變萬化，實現聲線定制，主播都可以省掉了……
2023年開年，ChatGPT的爆發，給了所有人驚喜和驚恐：是否有一天，AI會統治人類？從PGC、UGC到AIGC，對出版業來說，擔心的問題則聚焦在了“AI會如何改變內容和出版產業”。
AI能解決一切嗎？那出版業往哪里去？
出版業的邏輯其實不是這樣的，幾千年來，出版業都是“以人為本”，編輯、作者、出版者，都是個性化的人。閱讀是一個非常個性化、私人化的事情，一千個人看同一本書，可能就會有一千種不同的感受。一千個人在同一個網站買同一本書，那也可能有一千個原因。互聯網于是提了一個說法叫“千人千面”，意思是每個人根據你的互聯網使用痕跡，形成了一套AI算法邏輯，最后通過技術給你推薦最常用、最喜歡的東西。但本質上這并不是每個人自己的千人千面，不過是算法自己以為的大不同而已，瀏覽了一本書可能是因為某句話、某件事、某個人、某天頭腦發熱，但不代表就真的是喜歡想看這本書。
這就好像前幾年的“蒜你狠”，因為一些年份的特殊性，農戶蜂擁而上集體種植，最后賣不出去。出版業也是一樣，如果被互聯網的技術算法裹挾，就會發現自己的終端上都是某一類的產品，看到的都是人家通過某個互聯網工具賣得火爆，別人都通過一個工具平臺賣了多少碼洋，可能就以為這就是熱點，市場就是這樣的趨勢，最后同質化越來越嚴重、圖書質量越來越差、藍海瞬間就變成了紅海，徹底被互聯網邏輯打敗。
互聯網的技術有沒有用？當然有用。但這一切都應該建立在出版業自身內容建設的基礎上，所有的工具、應用的目的都是讓內容變得更豐富、更精彩，而不是反過來用工具、應用指導內容的生產和銷售。就像前面提到的TTS等AI工具，確實可以在很大程度上降低創作成本、提高生產效率，但同時也失去了創作應該有的溫度，變成了冷冰冰的機器產品。一個行業需要工業化的規模才可能大發展，但出版的工業化不是簡單的流水線，而應該是個性化的小眾定制。一個讀者可能會因為表達風格而喜歡上一位作家，但絕對不會因為一個軟件創作的作品喜歡上這個軟件。軟件的模仿能力再優秀，也很難理解文字之間那種字詞句蘊含的人類的情感。
沖突五：人性的弱點&人性向好
互聯網的切入點和出版業的切入點也不同。
前者瞄準的，是人性的弱點。你嫌貴了，就給你低價、地板價；你不想花錢，就給你打折甚至免費；你不想消耗腦細胞思考，那就來體驗AI；你嫌跳來跳去下單太麻煩了，于是就有了各種聯合、跨店……人性的弱點在互聯網邏輯面前被放大，互聯網看似為用戶提供更方便、更省錢、更省力的產品和功能，但實際上背后通過這些邏輯把用戶抓在自己手里，再在其他的領域利用這些人性的弱點收割。
卡耐基在《人性的弱點》中提煉了這樣幾條處世規則：對別人表現出誠摯的關切；微笑；記住他人的名字，一個人的名字對他本人來說，是任何語言中最甜蜜、最重要的聲音；做一個好的傾聽者，鼓勵他人談論他們自己；談論別人感興趣的事物，使對方覺得重要——以一種誠懇的方式進行。你會發現，互聯網公司通過后臺技術和產品邏輯，基本都抓住了這幾個核心點。
出版人如何看待這個行業的好壞與發展的前景，至少有兩條底線是守住的：文化傳播和文明傳承。出版是一個人性向好的行業，每個編輯策劃一本書，都希望讀者能夠從這本書里體會到人類的進步、社會的發展、 自我的提高，而不是隨波逐流，最后被人收割。
切入點的不同，決定了出版業和互聯網在最終的愿景實現上有著本質的不同。為什么一直以來互聯網上盜版不絕、低價不止，真的是他們無法解決這些事情嗎？用某家電商圖書業務負責人的話說，從技術層面很容易解決，即便是需要一些時間，也是可控的。造成這些現象始終存在，是因為互聯網邏輯里需要這些針對人性弱點的產品存在，才能讓人源源不斷地流進來，形成流量。至于這些產品對某個他們看來弱勢的行業有多大的沖擊，他們其實并不在意，因為他們最后又不指望在這個行業里做大做強。
面對這一點，出版業目前并沒有太多的辦法。互聯網的戰車滾滾而來席卷所有的行業，無論是用戶還是讀者都被互聯網包圍，要想有收益，就只能妥協登上互聯網的戰車。
出版業習慣于打造自己的品牌烙印，因為所有的出版社都是一家一家獨立的機構，雖然表面上其樂融融，但互為競爭對手，需要在品牌打造上做出差異化、品牌化，最終形成自己的品牌壁壘。一名作者、一位編輯可以被挖走，但品牌挖不走。
但在互聯網的邏輯里，人格化才是更容易讓用戶有代入感的操作方式。產品要人格化、功能要人性化，直播自然也要人格化。直播開始，主播出來說我是某某出版社，遠沒有主播說我是某某某更讓人容易記住。大家都記住了薇婭、李佳琦、李子柒，但沒有多少人知道他們背后的公司叫什么名字，最后主播名字成了品牌，同時提升了企業的經濟和品牌價值。人格化的另外一個好處是，沒有誰限制了一個人應該做什么，最終解釋權在本人，可以做一切和人格化相關的事情。
對出版機構來說，進入互聯網之后人格化，是盡快融入互聯網邏輯的一種方式。以直播為例，與其花更多的資源去持續提升自己的機構主播品牌，不如從主播名字到品牌運營都落地到人身上，從更加親近用戶的角度，讓用戶記住一個人格化的品牌。全國幾百家出版社、數千家圖書公司，真正深入人心讓讀者覺得非這個出版機構的書不買的沒幾家。人格化給出版機構的好處在于，不再被自身的品類、品牌價值、受眾群體限制，可以更好地打破自己的業務邊界，做更多的嘗試。這幾年，很多出版機構在紙書出版中都紛紛打造自己的子品牌，其實已經逐漸接近互聯網的人格化邏輯，但還不夠。一個出版機構就是一個品牌，但人格化的互聯網品牌可以有無數個。圍繞一家出版機構的營銷推廣無論如何都只能圍著自己的圈子轉，但圍繞一個人格化的品牌做營銷，方向、策略都要靈活得多。
出版業以前總在爭論到底是“內容為王”還是“渠道為王”，后來時間證明了渠道擁有更大的話語權。無論實體書店還是網絡書店，在面對上游出版機構時都有更多的談判砝碼。讓人意想不到又在意料之中的是，“渠道為王”很快就變成了“互聯網為王”。出版業渠道被徹底顛覆并迎來了一些變化，還談不上變革，因為互聯網沒有興趣變革出版業，他們只是在這里取了一瓢水而已。出版業在努力理解和追趕互聯網邏輯，也被互聯網邏輯刺激，看似找到了新大陸。但所有的出版從業者面對技術浪潮都需要思考，出版的初心到底是什么？互聯網確實打開了一扇新的大門，但進入這扇門的門檻和條件，是不是要擊碎出版業的初心？為了融入互聯網的大潮，哪些要變，哪些要堅持？
